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Fabricação de quatro desafios na China

- Jun 28, 2017 -

Quatro desafios

Durante anos, os baixos salários da China; Base de abastecimento forte; Alto investimento em infra-estrutura portuária, rodoviária e ferroviária; E sólida engenharia e habilidades técnicas proporcionou uma plataforma forte para as exportações de manufatura. Enquanto isso, um vasto mercado interno ajudou a impulsionar a transição contínua da China para uma economia baseada no consumo. A perspectiva de hoje é mais mista. Aqui, analisamos quatro desafios principais e os tipos de jogadores particularmente afetados por cada um deles. Ao fazê-lo, utilizamos um conjunto de arquétipos globais de fabricação estabelecidos recentemente pelo McKinsey Global Institute (ver barra lateral "A maquiagem da fabricação chinesa").

Sideb

Custos dos fatores de aumento

O aumento dos salários e a valorização do renminbi atenuaram as exportações da China nos últimos anos e centraram a atenção global em sua viabilidade futura como centro de produção de baixo custo. A maioria das multinacionais que produzem bens intensivos em mão de obra, como têxteis e vestuário, procura ativamente diversificar além da China para reduzir custos e mitigar riscos políticos e de cadeia de fornecimento. Os processadores chineses de produtos como bebidas, metais fabricados, alimentos e tabaco também estão preocupados com o aumento dos custos, inclusive aqueles para embalagens. No entanto, seu foco regional torna isso menos um problema competitivo global e mais uma questão de quais jogadores da cadeia de valor criarão o maior valor.

Aumento da sofisticação do consumidor

A pesquisa de McKinsey sugere que, até 2020, a renda de mais da metade das famílias urbanas da China, calculadas com base na parceria de poder de compra, as catapultará para a classe média alta - uma categoria que mal existia na China em 2000 (para mais, Veja " Mapeando a classe média da China "). Os membros deste grupo já exigem produtos inovadores que exigem capacidades de engenharia e fabricação, muitos produtores locais ainda não possuem adequadamente. Um executivo de um fabricante chinês de painéis de televisão, por exemplo, recentemente confessou que sua empresa não pode satisfazer plenamente os requisitos dos clientes high-end e que a qualidade dos painéis de tela plana da sua empresa é excedida pela dos produtos do Sul em rápido movimento Concorrentes coreanos. As montadoras da China enfrentam um desafio semelhante: os consumidores percebem suas marcas como de qualidade inferior, mesmo em comparação com marcas estrangeiras reunidas em fábricas chinesas próximas.

Essas questões enfrentam os jogadores em uma variedade de outros setores - desde eletrodomésticos e produtos químicos até máquinas elétricas e de escritório, produtos farmacêuticos, equipamentos de telecomunicações e equipamentos de transporte. O que eles têm em comum é que eles competem com a força de sua P & D, tecnologia e capacidade de trazer aos clientes um fluxo constante de novos produtos e serviços. As crescentes expectativas dos consumidores exigirão que jogadores de alimentos e bebidas levantem seu jogo em termos de frescura e conformidade regulamentar, áreas em que os padrões da China ainda estão atrasados nos países ocidentais.

Aumento da complexidade da cadeia de valor

Outro grande desafio é lidar com a crescente complexidade da cadeia de valor que acompanha o crescimento do consumidor. Maior afluência e rápida urbanização exigem que os fabricantes de produtos gerenciem, façam e entreguem uma variedade de produtos cada vez mais diversos e personalizados a locais cada vez mais remotos. Entre agora e 2015, por exemplo, quase dois terços do crescimento da demanda por bens de consumo de rápido movimento virão de cidades mais pequenas (Tier-three e Tier-four), que superam em número seus homólogos de nível 1, como Pequim ou Xangai, por um fator de 20.

A proliferação de produtos e o comércio eletrônico em expansão também contribuem para a complexidade da cadeia de valor. As vendas online de empresas para consumidores na China deverão crescer 45 por cento ao ano de 2010 a 2015. Para fabricantes de produtos, isso significa tamanhos de lote menores e menores e entregas para famílias cada vez mais "lá fora". Durante os períodos do festival chinês , As cadeias de suprimentos de muitas empresas já rangem sob a tensão de pedidos on-line. Os consumidores exigentes também contribuem para a dor de cabeça na cadeia de abastecimento. Uma vez que muitos varejistas na China aceitam pagamentos em dinheiro, não é incomum que os compradores adquiram varejistas on-line um contra o outro, ordenando, digamos, três produtos idênticos de três varejistas - e recusando a entrega para todos, exceto o primeiro a chegar.

Tais questões são relevantes para as empresas de tecnologia e outras que respondem aos gostos cada vez mais sofisticados do consumidor chinês. Mas a crescente complexidade da cadeia de valor é também uma preocupação para os fabricantes de bens com maior intensidade de mão-de-obra, dada a grande variedade de produtos que fabricam e para os processadores regionais, cujas redes de logística são afetadas pela urbanização e desenvolvimento de infra-estrutura em expansão.

Intensidade aumentada

O ambiente econômico global incerto desde 2008 complicou a vida dos fabricantes em todos os lugares. Aqueles na China provavelmente foram os mais gravemente afetados, dado o status do país como a oficina do mundo.

Na indústria siderúrgica da China, por exemplo, o crescimento anual da demanda desacelerou para 3% em 2012, após uma década de aumentos de dois dígitos. O resultado foi a menor utilização da capacidade, a concorrência de corte e uma queda de 56% nas margens médias de lucro para a indústria de 2010 a 2012. De forma similar, na indústria automobilística massiva da China, as taxas de crescimento anuais nos últimos cinco anos variaram de 7% para 52 por cento. 4 Produtores de máquinas elétricas e elétricas também experimentaram fortes flutuações da demanda, exacerbadas pela crescente demanda no exterior.

A volatilidade em tais níveis torna o planejamento difícil para os fabricantes chineses. Isso é problemático para as empresas que rotineiramente fazem grandes gastos de capital de longa duração cujos retornos são determinantes cruciais do desempenho.

Três imperativos para os fabricantes chineses

À medida que os custos da mão-de-obra aumentam e o abrandamento do crescimento diminui a capacidade da crescente produção industrial da China para obter ganhos de produtividade regulares, os fabricantes precisarão se esforçar para níveis globais de excelência operacional. A eficiência energética é uma oportunidade particular para muitas empresas (ver " Aproveitar a oportunidade de eficiência energética da China: um estudo de caso "), mas longe do único. As empresas que desejam diferenciar-se além da mão-de-obra de baixo custo também podem concentrar seus esforços a montante (aproveitar a inovação e os esforços de desenvolvimento de produtos) ou a jusante (para diminuir a complexidade da cadeia de suprimentos) ou ambos, dependendo das características da concorrência em seus setores.

1. Alcançar excelência em fabricação

Lean e Six Sigma não são novos para a China. Os gerentes de plantas em empresas nacionais e multinacionais trabalharam arduamente para trazer ferramentas e abordagens de fabricação e excelência para os andares do país. Mas, para todos esses esforços, o potencial significativo permanece, principalmente porque os gerentes de planta na China freqüentemente se concentram em ferramentas técnicas "difíceis" à custa de "mais suaves" envolvendo mentalidades e comportamento. Uma recente transformação de fabricação lean em uma empresa de propriedade estatal, por exemplo, ficou muito aquém dos seus objetivos de eficiência quando os gerentes e supervisores não conseguiram complementar as mudanças técnicas, de outra forma excelentes, com as habilidades mais suaves necessárias - incluindo a liderança - que teriam feito as mudanças bastão.

Um fator que complica esses problemas foi o desenvolvimento extrovertido do setor manufatureiro da China, o que significa que muitos trabalhadores são relativamente novos no trabalho. Vimos muitos gerentes da linha de frente, sem experiência para identificar os problemas inevitavelmente associados a novas plantas e novos empreendimentos, apenas reagem a problemas, em vez de procurar suas raízes. As empresas que enfrentam esse problema nunca obterão o benefício total das melhorias de produtividade que esperam do lean. Em uma operação de montagem automática e de compras corporativas, por exemplo, os líderes de equipe gastavam apenas 5% do tempo em coaching e resolução de problemas (a melhor prática é de cerca de 30%). Os esforços de melhoria ficaram paralisados até que a empresa apresentasse agendas de trabalho diárias padronizadas para líderes de equipe e supervisores, enfatizando que as reuniões de turno eram ocasiões para a resolução de problemas e treinamento, e não para combate a incêndios.

As diferenças culturais também continuam a frustrar melhorias operacionais nas empresas chinesas. Em uma fábrica de automóveis, o parceiro multinacional de joint-venture instalou placas de desempenho visual para tornar o status dos projetos de trabalho transparente, assumindo que as ferramentas seriam aceitas como estão em outros lugares na indústria automobilística global. Na verdade, os trabalhadores da linha de frente resistiram a eles, interpretando a iniciativa como uma crítica de colegas individuais e forçando os líderes da joint venture a encontrar maneiras de alcançar o mesmo efeito sem alienar a equipe. Além disso, os gerentes sênior da fábrica da empresa chinesa, ao mesmo tempo que apoiam as mudanças, inicialmente ficaram desconfortáveis com a modelagem de papéis da maneira mais transparente e inclusiva de trabalhar. Um novo departamento de melhoria contínua, eventualmente, ajudou os trabalhadores e gerentes a ver uma maior transparência e melhoria contínua como uma nova forma de trabalhar em vez de um "sabor do mês". A experiência da montadora não é incomum; De fato, o fato de que os líderes domésticos se envolveram era encorajador - muitas vezes, a linha de frente deve resolver essas mudanças em si.

Finalmente, as empresas na China devem aspirar a ampliar as melhorias de eficiência em toda a cadeia de valor. Uma joint venture automotiva iniciou recentemente esta jornada trabalhando com 60 de seus fornecedores para resolver os 30 problemas de qualidade mais urgentes. A empresa os corrigiu em apenas seis meses e desde então impediu sua recorrência, em grande parte, equipando suas pessoas com ferramentas e habilidades de avaliação e envolvendo fornecedores para resolver problemas na fonte. Um novo sistema de gerenciamento de desempenho ajuda a garantir que a montadora e seus fornecedores mantenham seus fins da barganha. (Para obter mais informações sobre o relacionamento entre compradores e fornecedores, consulte a barra lateral "Buscando excelência de compra na China").

2. Olhe rio acima

Para as indústrias que dependem da inovação, o triplo golpe de aumento de custos, complexidade e pressão competitiva significa que os velhos modos de desenvolver produtos na China agora correm o risco de se tornarem passivos. Permanecer competitivo exigirá que empresas nacionais e multinacionais mudem, começando com as mentalidades e as atitudes que permearam as atividades de desenvolvimento de produtos na China.

Bloqueios de desenvolvimento de produtos. As empresas chinesas domésticas devem ultrapassar a fixação "mais rápida e mais barata" que caracterizou sua abordagem de P & D nas últimas décadas. Para todos os inovadores chineses que derrotam o mundo, ainda vemos dezenas de jogadores menores que se esforçam para desenvolver os oleodutos de P & D que os ajudariam a crescer a partir de novatos rascunhos para os operadores históricos que podem realizar suas ambições globais. O crescimento de um player de dispositivo médico baseado na China, por exemplo, reduziu para metade nos últimos anos, à medida que os concorrentes domésticos menores copiam seus projetos e subcotaram seus preços, como a própria empresa copiada de multinacionais em anos anteriores. No entanto, mesmo que funcione agora para impulsionar suas capacidades de P & D e gerar percepções do mercado - tarefas extremamente difíceis, dada a ausência de habilidades necessárias e processos institucionais - a mentalidade de cópia continua forte.

Até certo ponto, as multinacionais também enfrentam um desafio mental. Muitos investem significativamente em suas unidades de P & D da China 5, enquanto continuam a considerá-los como satélites de economia de custos do "navio-mãe" do escritório doméstico. Mesmo quando as multinacionais estabelecem unidades de I & D supostamente autônomas na China, muitas delas não possuem suporte e habilidades para se tornarem intelectuais - Criadores de propriedades, não apenas consumidores. A experiência de outra empresa de produtos médicos que estudamos - esta é uma multinacional - destaca o desafio.

Os líderes do grupo de pesquisa e pesquisa da China da multinacional achavam que identificaram um nicho lucrativo para um novo produto de diagnóstico médico de baixo custo - mas negaram o financiamento pela sede em casa. O gerente geral do negócio da China lutou o que ele pensou ser uma decisão de curta visão, ganhando permissão para prosseguir se sua unidade de negócios pudesse financiar o novo produto em si. Sua unidade finalmente fez exatamente isso, em parte promovendo o produto aos clientes e cobrando pedidos antecipados. Uma vez lançado, foi muito bem-sucedido - primeiro na China, mas logo em outros países também, já que os representantes de vendas da empresa obtiveram popularidade e começaram a oferecer-lo em suas próprias regiões.

Avanço rápido de cerca de 18 meses, quando a empresa decidiu revisar o produto. Em vez de confiar o seu desenvolvimento à equipe de P & D da China, a empresa atribuiu-o ao principal grupo de P & D na sede e usou a equipe da China para obter suporte. O produto flutuou quando características novas e tecnicamente elegantes e outras mudanças insistidas pelo grupo ocidental revelaram-se muito caras para clientes ou irrelevantes para eles.

Uma história de sucesso. A experiência de um fabricante mundial de iluminação sugere como algumas empresas estão superando os desafios. Com as preferências globais dos consumidores em direção a novas aplicações de uma tecnologia de décadas, a empresa identificou uma enorme oportunidade de mercado na iluminação LED. O mercado também foi extremamente competitivo: jogadores chineses e taiwaneses estavam empilhados nos segmentos de consumidor de baixo custo, então um produto bem desenhado claramente não seria suficiente. Atingir um ponto de preço baixo e estabelecer uma escala rapidamente também seria necessário.

A multinacional considerou brevemente usar sua unidade de P & D global de classe mundial para desenvolver o produto. Mas executivos seniores preocupados que a cultura insular e centrada na engenharia do grupo o levaria a "overspec" a oferta com características dispendiosas. Deixar isso para a unidade da China da empresa, por outro lado, era muito arriscado: esse grupo não conseguia gerar insights únicos do cliente e não tinha experiência suficiente trabalhando com redes de fornecedores a montante ou com a cadeia de fornecimento global da empresa a jusante para competir em custo E velocidade. O compromisso óbvio - combinando os grupos de uma forma mais tradicional ao jogar com os pontos fortes de cada um - pode significar sofrer os atrasos habituais na fuso horário, ao mesmo tempo que reforçam as culturas "silo" que os líderes da empresa queriam quebrar. Em última instância, escolheu visualizar o projeto como uma experiência para melhorar as duas unidades, de modo que o da China se tornaria mais independente e os benefícios do esforço poderiam ser alavancados globalmente.

Para chegar lá, os executivos da empresa reuniram rapidamente uma equipe mista de P & D na China, composta por representantes dos grupos de marketing, aquisição, cadeia de suprimentos e qualidade. Durante dez semanas, a equipe trabalhou em estreita colaboração para desenvolver um processo de geração de idéias e de tomada de decisão que não só poderia criar um projeto escalável, como também criar habilidades e desenvolver processos que a empresa poderia usar globalmente. A equipe colaborou para criar e testar os insights do cliente, complementando o trabalho com desvios dos produtos dos competidores. Ele também realizou walkthroughs de lojas com fornecedores e se encontrou com uma variedade de especialistas em fabricação para saber como o produto poderia incorporar projetos mais baratos e mais modulares.

Um conjunto de regras simples revelou-se crítico para quebrar hábitos antigos e desbloquear boas ideias: garantir que a equipe nunca se tenha consertado em uma parte da cadeia de valor à custa de outra, solicitou consistentemente um punhado de questões de custo total de propriedade Quando tomou suas decisões mais importantes. Esta abordagem ajudou a estimular idéias de melhoria em áreas incomuns, tais como embalagens de produtos: a equipe encontrou uma maneira de dar a um de seus produtos uma aparência de prateleira mais proeminente - um fator de importância local devido a altos níveis de concorrência - ao mesmo tempo em que reduz a logística e outros custos através de O uso eficiente de materiais.

À medida que o esforço aumentou, tornou-se popular com outros gerentes no negócio da China. A empresa treinou alguns desses "evangelistas" como agentes de mudança para manter o impulso no final do piloto. Esse esforço, em última instância, ajudou a empresa a baixar os custos associados à linha de produtos em mais 20% além das expectativas iniciais. Além disso, o esforço posiciona bem a empresa para futuras oportunidades de redução de custos que deveriam surgir à medida que a indústria amadureça.

3. Reduzir a complexidade da cadeia de suprimentos

Embora os efeitos da complexidade da cadeia de valor variem de acordo com o subsetor de fabricação, a maioria dos consumidores chineses está mudando mais rapidamente do que as cadeias de abastecimento se estão adaptando. De fato, as cadeias de suprimentos no país - tanto multinacionais quanto domésticas - geralmente são configuradas para um ambiente de baixo custo trabalhista que está desaparecendo rapidamente.

Agora, os longos ciclos caracterizados por níveis tão elevados de transparência e colaboração multifuncional estão se revelando insuficientes, as empresas terão que começar por revisar o planejamento da demanda. Considere a experiência de uma grande empresa de eletrônicos de consumo cujos processos se revelaram inadequados aos novos padrões de demanda associados a alguns de seus produtos high-end. Previsões pobres ou atrasadas estavam interrompendo as operações e levando ao excesso de estoques, enquanto também perturbavam os clientes a jusante.

O ponto de viragem foi o reconhecimento da empresa de que seus planejadores estavam aplicando a mesma abordagem ampla para todos os produtos, independentemente de suas características de mercado. Em resposta, os líderes da empresa criaram uma abordagem diferenciada para desanexar atividades de planejamento para alguns aparelhos básicos cujos padrões de demanda foram bem compreendidos (fogões de arroz, por exemplo) a partir de planos para produtos com movimentos mais rápidos com menos demanda. Para os produtos básicos, a empresa desenvolveu uma abordagem de planejamento simplificada, "boa o suficiente". Para os bens de gama alta, elaborou planos específicos por linha de produtos.

Seus resultados, incluindo uma melhoria geral na precisão da previsão para mais de 65%, de 35%, foram impressionantes. O inventário caiu de mais de 55 dias para 30 dias, e a empresa aumentou sua proporção de entregas a mais de 95%, de 60%. Além disso, as mudanças na abordagem de planejamento da empresa tornaram o trabalho mais interessante para seus funcionários, já que muitos deles receberam treinamento em técnicas avançadas de previsão. Conseqüentemente, a rotatividade de funcionários entre as equipes de planejamento caiu drasticamente - de 50% antes do esforço para apenas 20% depois. Numa segunda fase, em curso, a empresa ampliou esta abordagem para produtos de gama alta para outros com características de demanda semelhantes.

Significativamente, a empresa está separando o que foi uma cadeia de abastecimento monolítica da China em "aparas" mais nítidas que podem gerenciar melhor a complexidade. Os produtos com uma demanda mais estável vão ao mercado da maneira tradicional: através de centros de distribuição costeira e grandes pedidos de drop-ship para parceiros de varejo. As pessoas de maior porte viajam através de pequenos centros regionais de distribuição localizados mais perto da demanda no interior. Para alguns produtos, essa abordagem permite que a empresa experimente estratégias de adiamento - finalizando a montagem de produtos mais perto da demanda - que ajudem a reduzir custos e níveis de inventário (no caso de alguns clientes, em até 45%). 6

À medida que as empresas procuram mover suas pegadas mais próximas dos clientes nas cidades do Nível três e da Tier-four no interior da China, outra mudança provável será o desenvolvimento a longo prazo de centros e ativos de logística. Desta forma, essas empresas estarão melhor posicionadas para atender à crescente demanda por compras on-line (ver " Revolução da cauda eletrônica da China "). Esses investimentos são arriscados, e muitos executivos seniores que conhecemos estão preocupados com o excesso de extensão de suas empresas. Alguns descrevem o que dizem é uma necessidade de "ir para o oeste - mas não muito longe do oeste". Quanto às empresas domésticas chinesas com planos globais, eles sabem que se aproximar dos clientes também significa clientes ocidentais. Alguns dos maiores fabricantes de produtos brancos estão pensando em expandir suas atividades de montagem e teste no mundo desenvolvido, porque reconhecem que não podem mais servi-lo adequadamente a partir de Shenzhen e outros hubs.


A ascensão da China à preeminência de fabricação nos últimos anos tem sido surpreendente. No entanto, os custos crescentes, os consumidores mais sofisticados e as realidades macroeconômicas fundamentais significam que as abordagens de ontem sobre o setor industrial estão perdendo sua relevância. Para os fabricantes chineses e multinacionais, os imperativos agora são aumentar a produtividade, aprimorar as abordagens de desenvolvimento de produtos e a complexidade da cadeia de suprimentos. Aqueles que fazem isso podem criar uma vantagem competitiva duradoura.


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